投稿者: sasaki

インタビュイー：
ジャガー・ランドローバー・ジャパン株式会社
代表取締役社長　マグナス・ハンソン様

マグナス・ハンソンさまのご略歴とミッション

北川：まずは、マグナス・ハンソンさまのご略歴についてお教えいただけますか？

マグナス・ハンソン（以下、マグナス）：私は、父がスウェーデン人で母が日本人という親の間で生まれ、スウェーデンで育ちました。大学を卒業後、サーブというスウェーデンの自動車メーカーに就職して12年間働いていましたが、6年前の2013年に今の仕事とめぐり合い移籍しました。現職に就くまでは日本で暮らしたことがありませんでしたが、今は第二の故郷である日本で楽しく仕事をしています。

北川：ありがとうございます。CEOとしてのマグナスさんのミッションを伺えますか？

マグナス：CEOとしてのメインミッションは、長期的には健全で安定的なビジネスを作ること、従業員のために良い職場環境を作ること、そして販売店を含むパートナーやステークホルダーのために株主価値を創出すること。日本は難しいマーケットですが、JAGUARとLAND ROVER、2つのブランドをしっかりと確立させたいですね。

ストーリーによってブランドは構築される

北川：ブランドとして重視されていることを教えていただけますか？

マグナス：JAGUARは1922年に、LAND ROVERは1947年に創業されました。両ブランドとも、何十年もの歴史とともに受け継がれてきた伝統を持つ、非常に素晴らしいブランドです。ですので、責任を持って今まで築き上げてきた歴史と伝統を守りつつ、次世代へと引き継いでいかなくてはならないと思っています。

JAGUARはイギリス発のエレガントでスポーティなブランド。デザインやキャラクターにはそうしたDNAを反映していますし、フルバッテリーを採用したエレクトリック・パフォーマンスSUVの「I-PACE」のインテリアとエクステリアにもその真髄が凝縮されています。

一方、創業時から一貫して四輪駆動のクルマを展開してきたLAND ROVERは、第二次世界大戦後の道が荒れ果て、鉄も不足していたイギリスの土地から生まれました。どんな悪路の中でも走破できる、アルミニウム製の剛健なクルマを—そうしたコンセプトから誕生し、現在でも当時のアイデアやコアとなる部分は変わっていません。ドイツ車をはじめ、今ではさまざまなSUVが販売されていますが、LAND ROVERは必要性の中から生まれた、本物かつオーセンティックなSUVです。つまり、ストーリーによって本物のブランドが構築されている。背景にあるストーリーが、ブランドに深みを持たせているのです。

北川：ストーリーによって本物のブランドが作られる。非常に素晴らしい言葉で感銘を受けました。いくつもの切り口があると思いますが、ドライビング性能の向上やハードウェア・ソフトウェアなど、技術面についてもさまざまな観点から重視していることを伺えればと。

マグナス：今日の技術の進歩によって、自動車メーカーはこれまで以上にさまざまな選択肢を持つことができるようになりました。つまり、クルマをより魅力的にし、エキサイティングなドライビング体験を生み出すことが可能になったということです。

何十年も前から、自動車の根本的な機能は変わっていませんが、近年はバッテリー技術の進化によって、環境に優しいクルマの生産が実現できるようになりました。電気自動車の台頭でエンジンを筆頭に多くの部品が不要になると、クルマの中に物理的なスペースが生まれます。そこに今後新たなテクノロジーを搭載すれば、今までとは違う価値を提供できるようになる。これは社会や環境にとっても、お客様にとっても良いことですし、モビリティ業界には、まだまだ多くの機会が眠っているということでもあります。

現代の消費者は、コネクティビティも重視していますし、今後10-20年で過去100年間と比較できないほど、クルマは大きな変化を遂げることでしょう。

自動車メーカーは、ソフトウェアの開発が自分たちの得意領域ではないことを素直に認める必要があります。それと同時に、GoogleやTeslaにとって、自動車の開発とは容易ではないことを知っておいてください。変革期にあるモビリティ業界で新たな価値を創出するには、異なる技術を持ったさまざまな企業、協力者とのコラボレーションが必要です。自動車メーカーは独自の確固たる技術力を武器に、行政や消費者を含め、シームレスな協力関係を築いていかねばなりません。

ジャガー・ランドローバーでは、自律走行で先頭に立つWaymo（ウェイモ）と協業し、同社の自動運転技術を搭載した「I-PACE」の開発をしています。スマートドライブ社はソフトウェア企業ですから、ハードウェア企業とのコラボレーションが必要になるでしょう。

マーケティング戦略と課題

北川：JAGUARでは、JapanTaxiやテニスプレイヤーの錦織選手など、多様なコラボレーションを展開していますね。

マグナス：本社にはグローバルなマーケティング・プラットフォームがあり、各リージョンはマーケットに合わせてローカライズしています。そのため、日本国内では日本に根ざしたマーケティングを実施するようにしています。

錦織選手とのケースはユニークなもので、彼から直接、ジャガー・ランドローバーにオファーをいただきました。エージェントは別の自動車メーカーを提案していたようですが、錦織さん自身がJAGUARを好きということで、本人の希望によりこのコラボレーションが実現したのです。

JAGUARのマーケティングにおける課題は、オーナーやファン層が高齢化し、若い世代から親しまれていないこと。若い世代からすると、JAGUAR＝お父さん世代のクルマというイメージが強く、認知はされていても自分が乗りたいとは思われない状況が生まれていました。しかし、未来のJAGUARファンを増やしていくには、若年層の獲得が必須。錦織氏の起用はまさにその名に値するもので、彼のアスレティックでエネルギーに満ち溢れるイメージは、JAGUARのブランドを若返らせるという課題ともうまくマッチしました。

LAND ROVERは正反対の課題を抱えていて、世代を超えてファンがいるものの、認知度は高くない。今年度行われたラグビーW杯のキャンペーンなどを通じて認知度を高める努力をしています。

私たちは重視しているのは“本物”であること。マーケティングも、偽りがなく本物であることが大事です。

変わりゆくモビリティ業界の中で、唯一無二のブランドを築く

北川：非常に貴重なお話を聞かせていただくことができたと思います。最後の質問になりますが、モビリティの未来についてはどのようにお考えでしょうか？

マグナス：自動運転が一般化すれば、消費者は性能より快適性という、今までとは異なる価値観を求めるようになるでしょう。メーカーはそうしたモビリティの未来を避けることはできません。今日はまだ、技術がインフラや法制度のかなり先を歩いていますが、新しい技術はやがて都市や制度の在り方を変えていくでしょう。唯一、答えがないのは、どのくらいの速さでそこにたどり着くか（変化した未来が訪れるか）ということ。そして、いつの日か、人が公共の場で運転することが認められなくなり、サーキットのみで運転するようになるかもしれません。なぜなら、ほとんどの交通事故が人による運転操作ミスによって引き起こされているからです。

そんな100年に一度の大変革の渦中で、自動車メーカーとしてはどのように生き残るべきか。技術に投資し、すぐにでもソフトウェア企業と協力することです。そして、従来重視されてきた性能ではなく、人々が求める快適性、コネクティビティ、シームレスなインテグレーション、本物であること、歴史などがより重要になってくるでしょう。

わかりやすい例が時計です。今では、時間を知るための時計は必要とされなくなりましたが、それでも人はストーリー、イメージ、職人技、デザインなどを求めて、何百万、何千万もする高級な時計を手に入れようとしますよね。

かつて、移動のために利用していた馬は自動車に取って代わりました。これから、自動車が自動運転システムに取って代わる時代がくる。自動車メーカーは消費者に訴求できるアピールポイントを増やしていかなくてはなりません。他社よりも早く動き、現実を受け入れること。いまの投資は、単純に利益を上げるという意味では、過大な投資かもしれない。しかし長期的に生き残るために必要な投資です。

思い描いてください。どこかのホテルへあなたが泊まるとしましょう。ただ眠るだけの目的ならどこでも同じですが、サービスの質やベッドの質によって心地良さや体験の質は大きく変わるはずです。そうしたクオリティの高さを体現していきたいのです。私は、ジャガー・ランドローバーが将来、素晴らしいポジションとブランドを築いていると信じています。

 インタビュイー：

• 谷本敦彦さま　（以下：谷本）
  ダイハツ工業株式会社　コーポレート本部副本部長
• 高橋啓介さま　（以下：高橋）
  株式会社ローランド・ベルガー　パートナー　　みんなでうごこう！総括責任者

地方が持つアセットにモビリティを掛け合わせる

高橋：ローランド・ベルガーは、地方-地域、地域内での2次交通を含めた移動のしやすさを追求し、移動が増えることが人の健康や幸せにつながり、地方-地域と経済を元気にするという考えのもと、2018年10月から初の社内ベンチャー組織として「みんなでうごこう！」プロジェクトを発足しました。

このプロジェクトでは、一つの都市だけでなく、さまざまな地域でそこに暮らす方々との対話を通じながら、生活スタイルに基づいた形でモビリティサービスの社会実験や都市交通機能の強化を進め、街そのものを魅力的に変えていこうと取り組んでいます。私たちとしては、このプロジェクトでただ単純に移動の課題を解決するだけではなく、みなさんが“移動したくなる”きっかけも一緒に作りたいなと思っていまして。「用事がないから車に乗らない」から、「今日は車で出かけてみようかな」というように意識が変われば、人やモノとの出会いが増えて視野が広がり、心も豊かになるでしょうし、それによって経済もまわる。手段としてではない移動の価値を、「みんなでうごこう！」を通じて伝えていきたいですね。

わたしたちは、同じ志を持つ「和ノベーションチーム」10社と共同で、遠隔操縦付きの小型EVミニマムモビリティ「バトラー（執事）カー」を「2019 東京モーターショー」に出展します。慶應義塾大学SFC大前研究室よりもアドバイスを得ました。

この車は、特に地方でのちょっとした移動に使う新しい車で、対話や出会いを活性化する触媒やプラットフォームだと位置づけています。地方自治体や企業と提携し、地域における移動総量を増やすことで、地域経済を活性化させることを目指しています。

「バトラーカー」の最大の特徴はゆっくり走ること。昨今、高齢者による交通事故が増えていますが、あえて時速10キロしか出せないように設計したことにより、運転が容易となり、街の景色をゆったり眺めながら、新しい発見をできたり、同乗者との会話も弾んだりするはずです。また、遠隔操縦ができるので、乗り捨てと回収が可能で、次の利用者のところに配車できる機能も装備しています。スタイリッシュな外観にもこだわりました。軽自動車を手放した高齢者の中には、代替の移動手段として電動カートを検討するものの、見栄えが悪い、老人というレッテルを貼られているようで嫌だと敬遠する方もいらっしゃいます。こうした声を踏まえて、高齢者だけでなく、乳幼児を抱えるファミリー層も含めた移動困難者が、誇りを持って楽しく乗れるものを目指しました。

また、開発にあたっては、最先端の技術を駆使することではなく、今ある技術を組み合わせて、安価にすぐに実現できることにフォーカスしました。2019年の東京モーターショーに出展し、最先端の自動運転車の隣にこの‟いつでも、だれでも、何でも運ぶ”ミニマムモビリティを並べて、ありものの組み合わせというイノベーションのアプローチを提案したいと思っています。

谷本：私のミッションは、地方や都市部の生活を豊かにすること、暮らしを支えていくこと。そのために、地域の経済を私たちのようなモビリティで活性化させたいと考えています。
人口が減るとサービスの数も減少していきますが、モビリティ側が協力することで、どこに住んでいても同等の、あるいはより高いサービスを受けることができる環境を提供していきたいのです。地方が持っているアセットと直面している課題をモビリティで解決し、地方の良さを引き立てるというように。

さまざまな観点でフォローをしていきたいと思っていますが、中でも今、注力しているのが福祉介護と農業です。地方には非常に多くの高齢者が住んでいますが、それとともに介護や福祉に関する需要も右肩上がりに増えています。私たちに何ができるだろうかと、5年ほど前から福祉介護の事業者を回り、全国の約2万5,000件の施設を訪問しました。これは自動車メーカー本来の仕事ではないかもしれませんが、そこでは介護や福祉関係で稼働する車が増えたことで、どの事業所も車両の管理が煩雑になっているという問題に気づいたのです。そこで車両管理のサポートをするために、運行管理の仕組みを作り１年前から提供を始めました。

介護の現場では移動や送迎など車での移動が欠かせませんが、車を所有することと運行管理すること自体が大きな負担になっています。それを改善するにはまず、必要以上に車を持たず、車を“使い切る”こと。ただ、送迎計画の作成は簡単ではありませんし、適切な配車をすべて人で対応するには限界がありますので、私たちが仕組みを提供することで福祉介護業界に貢献したいと思っています。

個別介護事業者に対して、送迎計画をはじめとした運行管理を提案してきましたが、個別の事業者だけでは解決できない大きな課題にも目を向けたいと思っています。地域の送迎を共同で実現することにより、個別事業者だけでは解決できない効率的な送迎が出来ないかということです。共同での送迎はハードルが高いですが、実現すれば様々なメリットも見えてきます。

月曜から土曜日まで、日によって利用者数の増減はあるでしょうが、一番大きな需要に合わせて車の台数とスタッフを揃えていては非常に不経済です。だから全体で連携し、カバーをする。そうすればコストも大幅に下げることができます。

現場の最大の困り事は人材不足です。今、大きな問題になっているのが、採用が困難なことや介護離職への対応です。地方ではギリギリの事業者、施設で福祉介護サービスを提供していることもあり、撤退する事業者がでると行政も大きな痛手を受けます。

門外漢ですが、我々自動車メーカーが果たせる役割があるのではと考えています。これまで2万5千の事業者の皆様の声を聞いてきましたが、事業者の皆様の困りごとをまとめ、行政とつなぎ、クルマに関わる仕組みと併せて貢献できればと思っています。

将来の夢

谷本：法律の問題も含めて課題は大きいですが、福祉介護サービスを受けている高齢者を介護サービス終了後にスーパー等へ立ち寄ってもらえるサービスも、粘り強く関係の皆様で調整して将来は実現に貢献できればと思っています。 

弊社の運行管理の仕組みを使ってダイヤを調整し、いろんな施設から出発した車の時間を合わせれば、同じ時間に同じスーパーの一角に集まることができるようになる。そうするだけで、普段、会えない人に会えたり、人と触れ合ったりする機会ができますよね。それって、病院の待合室で会うよりよっぽど健康的じゃないですか？

高齢の単身世帯が増えていますし、人に会って楽しくお話しして、買い物をする。その楽しい時間が脳の活性化につながります。このように、移動の目的そのものを作っていきたいですね。その次のステップが、施設に通わない人が参加できる仕組みを作ること。 

農業の輸出大国を目指す 

谷本：農業は、地方で大事な産業ですが、その担い手が非常に高齢化しています。新たに企業や若い人も参入するようになりましたが、作業効率の良い田畑だけを選んでいる人がおられるのも現状です。私達としては、効率の良し悪しに関係なく、日本の田んぼや畑をこれ以上減らしたくないという思いがあります。農業とダイハツは運命共同体だと思っていますし、農家さんを元気にするためには、農業を支援するのが私たちの使命なんじゃないかって。 

解決のカギとしてドローンの活用を考えています。現在、ドローンを開発しているナイルワークス様と協力して車を作っています。航空母艦のように車が大きなドローンを積んで移動し、どこへ行っても車からドローンが出てくるようにして、そのドローンが自動飛行をして農薬や肥料の散布を行うのです。

農業は労働集約型で一人あたりの負担が大きいですが、技術を取り入れ、モビリティと掛け合わせることで、将来的に一人でも農業ができるような状態にしていきたいと思っています。

肥料や農薬を減らし、生育監視を行うことで品質を向上させること。そして、生育した農作物にエビデンスをつけていけば、農作物一つひとつの品質を証明できますし、消費者に結びつけることでより大きな価値が見えてくる。ある飲食店で定食を食べるときに、口に運んだお米の産地はどこで、どのような育ち方をしたか、誰が作ったのか、全ての情報が可視化される。食べる人も安心ですし、より美味しさが伝わることでしょう。そんな世界を実現できればいいなと思っています。 

今ある資産を掛け合わせて価値の種類を増やす 

高橋：地方創生と言うと、地方自治体や地方の組長さんは「自動運転車を導入したい」など、先進技術への希望を出されがちですが、今そこにあるもので解決すべきなんじゃないかと思うんです。

谷本：私も同じ意見です。「自動運転ができるようになったら嬉しいよね」というようなことを議論しても、導入にはコストもかかりますし法整備なども含めて考えると実現できるのはまだまだ先。だからこそ、今そこにある資産で、今できることをやるべきです。アセットというカードは全部そろっていますので、それらを組み合わせるだけで新しい価値が生み出せるはず。

そこで何よりも大事なのは“人”です。つまり、人の気持ちを引き出す仕組みが必要になりますので、そこが最重要ポイントになってくる。 

どこかでスイッチが変わると、ゴールドラッシュのように地方が優位になるでしょう。地方には蓄積してきたアセットがあります。今ある資産をどう組み合わせるか。増やすのではなく、効率的に使い切ることを考えるべきです。

総量を変えず、アセットを掛け合わせて効用の種類を増やしていけば、自ずと価値の種類も増えてくるじゃないですか。 

たとえば、地方の大規模な夏祭りや花火大会は県外からも大勢の人が訪れますが、宿泊場所も少ないですし、みなさん一斉に帰り出すのでいつも大渋滞になってしまうでしょう。私達が貢献できる部分も大きいと考えています。車を地域のアセットのエクステンションにするだけで世界は変わります。どの地方もピークに合わせてホールや施設を作るわけにはいきませんから、需要のピークに合わせてモビリティを活用するべきです。

アイデアを生むには先入観を捨てること

車に限らず、「これは、こう使うべきだ」という固定観念に囚われる必要はありませんよね。

谷本：「車＝移動するための手段」と思い込んでしまうと、新しいアイデアが出なくなります。都内のカーシェアでは、終電を逃した人が朝まで仮眠するために車内で寝たり、都心のカーシェアでは大きなコインロッカー代わりとして物の受け渡しに使ったりしている。要は、アイデア次第で車は動かなくても価値があると示すことができるのです。

高橋：実際に、タイムズで借りられた車の1~2割は動いていないそうです。その中で何をしているかと言うと、電話会議したりとか、お弁当を食べたり、仮眠したり。

谷本： それに地方には風土や地方の特性、文化を大事にした催しがいくつかありますが、それらを年間のイベントカレンダーの中で分散させて、メリハリをつけ、人が集まりやすいようにしてもいいわけですよね。収穫を感謝する秋祭りは神輿や山車で賑わい、ダイナミックかつ本当に素晴らしいのですが、全国的にはあまり知られていないものも少なくありません。

高橋：残念ながら、国内の祭りや花火の数はどんどん減っていますよね。警備や高齢化など、多くの問題があるからでしょうか。

谷本：ガードマンを雇うとお金がかかりますしね。ならば、みんなでやればいいんです。そうした気持ちに対して、ちょっとした知恵とちょっとした外からの支援があれば、地方も変わるのではないでしょうか。地方にはまだまだ多くの宝が眠っています。なのに、地方に住む方たちは、もったいないことに自分たちが住んでいる場所の素晴らしさに気付いていないようですから、うまく伝えてあげるべきでしょう。

地方と都市との違いは、人と人との距離感。見ず知らずの人が多いのが都市で、見ず知らずの人が少ないのが地方。ご近所さんと会うと必ず声をかけてくれるとか、気を使ってくれるとか、人の温かさを感じることができる。目に見えるアセットではありませんが、地方が持っている独自のカルチャーってあると思うんですよ。人間関係があまりにも濃密すぎると時に鬱陶しく感じることもあるでしょうが、適度な距離の知り合い感っていいですよね。そういう温かさや魅力をもっと引き出し伝えていければと思います。

未来の移動を変えるのは「共存」 

スマートドライブは「移動の進化を後押しする」という会社のビジョンを持っています。移動の進化が起きて、新しい世の中が訪れるのは30年後かもしれない。どんな世界になっているかはまだ想像もつきませんが…。何かの技術を開発するのではなく、そうした世界を5年でも短縮できたらいいねというのが私たちの考え方です。

先ほど、資産をカードに例えた話が出ましたが、それぞれが持つカードを有効に使っていけるような場所を提供したいと思っています。

谷本：その世界を実現するには、共存が重要になってきます。リソースが足りないならば、工夫をすればいいだけです。ただ、共同送迎の話と一緒で、一番問題になるのはコスト面。「その果実をどう分配するか」で喧々囂々となるでしょう。しかし、カードをプラスしていけばネガティブではなくポジティブな方向に進んでいくのだから、その中でルール決めをするだけの話なのです。

小さくなる果実をわけるのではなく、果実を大きくし分配する。そう考えればみんなが納得して回っていくはず。もちろん、お金以外の面も価値として評価しながら回していくことが必要です。わかりやすい評価はやはりお金になりますが、現物で提供するもの、市民にサービスとして提供するものなど、有形無形の複数の通貨がその場所で回っていく仕組みを作らなければ、理想とする絵柄を描くことはできないでしょう。

そこで大事になるのがタウンミーティング。つまり、一緒に食を共にすることです。気を許せる時間の中でそれぞれに本音を語り合う、それが心を一つにしていくことになるのではないでしょうか。今までは敵対して、シェア競争をやっていたかもしれませんが、シェア競争をするとデフレになります。今はみんなで拡大していく方向へ向かうよう、足並みを揃えるべき。その中で、ダイハツとしては、どうやって嬉しさを最大化して維持するのかを追求していきたいですね。

業界の外から物流業界を革新する

まずは藤岡様のご経歴と株式会社モノフルについて、簡単にご紹介いただけますでしょうか。

新卒で2002年に日本総合研究所に入社し、6年間SE（システムエンジニア）をしていましたが、2008年に、不動産投資というSEとは異なるスケールを個人が扱えるビジネスに興味を持ち、日本GLPの前身となる株式会社プロロジスに転職。入社して間もなくプロロジスから、売却される形で誕生したGLPに移籍し、シンガポールオフィスでの4年間の期間を含め、現在も日本GLPに在籍しております。現在は、日本GLPで投資運用部門の責任者、広報部長と株式会社モノフルで代表取締役を務めております。

モノフルはテクノロジーを活用した物流ソリューションを提供する会社で、セールス、プロダクトマネージャー、エンジニアなど10名程が在籍し、物流業界の課題をあらゆる方向から解決へと導くサービスを開発しています。そして、もう一つの事業が投資です。スマートドライブへの出資を皮切りに、現在、複数の企業に投資をしております。投資先のパートナー企業と連携し、物流・サプライチェーンに関わるすべての人たちが共通の機能で業務を効率化する、ロジスティクス・エコシステムを作るのが私たちのミッションです。

日本GLPは物流施設デベロッパーとしてマーケットリーダーですが、物流施設の外に目を向けると、私たちのようにソリューションを提供している企業はほとんどいませんので、トラックの配送ルート、労働力、庫内の作業効率化、さまざまな物流の課題解決を目指し、モノフルを通じて物流ソリューションを提供しています。

サービスの開発には外部の協力パートナーの手も借りていますが、組織内が少人数であっても、基本的なエッセンス、重要な部分はすべて内製化するというこだわりだけは外せません。トラック簿の類似サービスはすでにいくつも提供されていますが、より精度の高いものを作るには、自分たちのプロダクト、そして何よりもお客様の課題やニーズをしっかり理解したうえで開発すべきだと思うのです。私どもは日本で最も多くの物流施設を展開していますので、お客様との接点も多く現場を把握しやすいのが一番の強み。顧客のネットワークや距離の近さがアドバンテージになっていると思っています。

レガシーな業界をテクノロジーで変えるには

物流業界はまだ、ITやテクノロジーによる効率化が遅れている印象を受けます。モノフルとして、今後どのようにテクノロジーを使って物流業界を変えていきたいとお考えでしょうか。

日本の物流はかなり細分化されていて、ステークホルダーが非常に多い。トラックの運送業者が6万社以上いるなど、業界を横断してIT化が進まない理由は、業界構造に原因があるのではないかと考えています。

荷物は何名も人の手を渡って運ばれていくもの。そのため、業務の適正化や最適化をはかるために一社だけがシステム化を推進しても、他の企業も同じように取り入れなければ意味をなしません。それに、物流業界では、ある企業が自社でシステムを作っても、競合他社のサービスを使おうとしませんので、結果、同じシステムを使うことがない。今まで部分最適は行ってきたものの、全体最適が行われていなかったは、このような理由が折り重なっているためです。

弊社には物流関連のお客様が多くいらっしゃいますが、私たち自身は物流会社ではありません。入居しているお客様の大多数が物流会社様というだけで、GLPはあくまで不動産会社であり、不動産を提供しているプレイヤーでしかないのです。そうすると、物流不動産という立場から、物流会社様を後押しするプラットフォームをスムーズに提供することができる、つまり、同業者ではないので、業界外にいる私たちが開発したシステムはどの物流会社さまにも取り入れていただきやすくなります。

そのシステムによって業務が効率化されたり、労働時間や残業代を圧縮することができたりすれば、システム化によるメリットを実感いただけるでしょう。そういう点では、業界外の人間として物流業界にディスラプトしていく動きをかけることができるのが、私たちの強みだと思います。

ただ、一般的には、ディスラプト＝壊していくというイメージが強くありますが、私はどちらかというと共存や寄り添うといった言葉のほうが近いと考えていて。Amazonは実際に書店も手がけていますし、現実的にも小売業界を“ディスラプト”しました。しかし、GLPやモノフルは物流会社ではありませんし、目指しているのは物流業界のビジネスをサポートするインフラを提供し、業界の成長を促すこと。業界外で物流業界のために資するサービスを提供できるプレイヤーであることが、Amazonとは大きく違う点です。

私たちは3PL（サードパーティロジティクス）や物流を生業とするつもりはありません。ならば、物流業界の業界構造を理解し、中立的な立場としてどのように変えていくべきなのか。そう考えた時に、あらゆる技術を活用するには、データが必要だという考えにたどり着く。自動運転にしても、地図をはじめ道路工事や渋滞情報に関するデータなど、あらゆる情報を集積することではじめて、安全な走行が成り立つのではないでしょうか。しかし残念ながら、今のB to Bの物流においてはデータ化されている情報は少なく、これが技術浸透の大きな足かせになっています。

Amazonやアスクル、Yahoo、楽天など、みなさんが日常的に利用しているB to Cの物流は、各々のプラットフォーマーが決済から物流、UIまで、すべてをバーティカルに提供しています。プラットフォーム上には顧客データが蓄積され、その顧客に向けて質の高いサービスを提供できるような仕組みになっていますので、普段からネットショッピングを利用されている方であれば、日々、アップデートし続けていることにお気づきになるでしょう。

さらに購買データはどんどん蓄積されていきますので、5年前よりも今のほうが進化のスピードが格段と上がっていますし、新しい施策が打てるようになります。B to Cの物流ではそのような土壌がすでに出来上がっていますが、B to Bの物流に目を向けると、そうした大きなプラットフォーマーがいません。とある大手物流企業では、荷物のデータを所有していますがそれはあくまで社内管理するために使うもので、ユーザーのUX向上や業界の改善に活用する動きもないようです。

ラストワンマイル問題を含め、バーティカルな動きをしている会社さまは結構いらっしゃいます。しかし、これからは企業間物流に注意を向け、横断的に使えるものを開発していかなくては課題が解決に向かいませんし、IT化も広がっていかないでしょう。

業界構造的にそういうプレイヤーが誕生しづらかったのは、データがないという根本的な理由があったから。本来であれば、A社のデータをB社が分析することによって、効率的な配送ルートや配送方法、倉庫内のオペレーションの型など、互いに相乗効果を発揮できるはずなのです。しかし現実ではデータが自社内で眠ったままですし、そもそもITリテラシーが高くない業界でもありますので、デバイスやシステムが普及していません。

そうした物流業界において、IoTやICT以前に求められているのがシンプルなITです。AIを駆使して需要予測をするにはそれだけの情報、つまりデータが必要となりますが、その段階には到達するべく、まずはデータの取得に注力しています。取得したデータは、業界全体に寄与する形で提供したいので、モノの移動、トラックの移動、庫内の作業のデータ、サプライチェーンにおけるあらゆる局面のデータを集めることに今後も心血を注いでいきたいと思っています。

それを実現する入り口がトラック簿。トラック簿は、バース運用を最適化するためのシステムですが、トラックと倉庫の接点を可視化することで、トラックの配送時間や庫内のオペレーションを見直すことができ、改善に向けた次のアクションにつなげることができます。トラック簿でより多くのデータを集めることができれば、将来的にはマーケットのベストプラクティスという形で還元できますので、業務効率の大幅な向上が見込めるのです。

今の物流業界に必要なのはデータである

物流業界における技術やテクノロジーで注目している分野はございますか。

物流という観点では、自動運転やドローン、無人配送への期待がありますが、私としてはデータがつながる未来のほうが重要だと思っています。スマートドライブさんもよく使われている「コネクテッド」という言葉がありますが、荷物の情報と配送の情報が分断されていたり、関西にいる人と東京にいる人の情報が分断されていたり、今はまだ何もコネクトしていません。それを製造から流通、保管、それぞれの段階、それぞれのステージにいる人たちが、それぞれの情報を連携させることができれば、物流業界が大きく前進します。

連携できれば全情報が可視化されることになりますので、製造、配送、調達、外注、すべてのリードタイムを最短にすることができますし、配送のコストもかわっていくでしょう。ですので、AIや自動運転などの単体の技術に注目するより、業界をまたいで情報を相互にやり取りできる世の中になることを期待していますし、実現するためにGLPやモノフルがその一部を担うことができればと思っています。

移動の進化とは●●だ

藤岡様が思う「移動の進化」とはどのようなものでしょうか。

そうですね、私が考える移動の進化とは、移動そのものを意識しなくなることでしょうか。たとえば、会議をしたいと思った瞬間、そこに会議室ができればいいっていう。

今までは、買い物に行きたいと思ったら自分の足で店舗に行かなくてはならないし、空港に行く場合は成田エクスプレスを利用して自分で向かうなど、すべての行動が能動的で、主語が常に“自分発”でした。しかしこれからは、あらゆる技術によって常時、自分の位置情報やスケジューラーなどが共有されるようになっていて、「この時間はジムでワークアウトをしたい」「この日のこの時間に会議をやりたい」と言うだけで、そこにジムが来る、もしくは近くのジムを利用できるようになるかもしれない。つまり、自分が受動態に、受け身の状態になるということです。

もっと噛み砕いて説明すると、空港に行きたいと思わずとも空港に行く手段が手配されるとか、いま自分がいる場所が空港になるとか。そんな夢のような世界が現実になるのは30年後、200年後だろうと思われるかもしれませんが、それこそ空飛ぶクルマができたら、そこにいながら自分が欲しいものが届くし、アベイラブルになる世界が実現できれば、「移動しなくてもいいね」が当たり前になるかもしれません。

移動って、そもそもどういうことを言うのか。突き詰めすぎると分からないですよね。しかし、いつになるかはまだ分かりませんが、何もしなくても欲しいものがその場で手に入る世の中になるんじゃないかなと思っています。

企業が成長するために必要な“変化”

大里：「庄司さまがおっしゃる通り、企業が成長するためには、柔軟に変化に対応すべきです。その他にはどのような効果が期待できるでしょうか？」

庄司：「教育部分の効率化が一番、わかりやすく効果を実感いただいているところですね。人材教育は、トレーナー（教える側）とトレーニー（教わる側）、両者の時間を必要としますが、『Teachme Biz』の活用で教育の時間をコンパクトにしつつも、品質を安定させることができます。

教える立場の方は、同じことを繰り返し伝えていると、少しずつ大雑把になってしまうことがあります。教わる立場の方でも、一度教えてもらったことをついつい忘れてしまうことがあるでしょう。わかりやすいマニュアルがあると、個々に予習復習ができますし、教育の効率化とか品質向上が叶えられるのです。

さらなる上位概念でいうと、手順が可視化されることで、時間がかかっている部分や無駄なプロセスがわかるようになり、業務改善が行いやすくなることが挙げられます。日本では丁寧すぎるサービスが一般化していますが、場合によっては効率化からかけ離れたものになってしまう。

そこで一つ、スーパーマーケットで試したことがあります。それは商品を補充する回数の適正化です。コンビニでもスーパーでも、棚に陳列された商品がたった2、3個売れただけなのに、すぐスタッフが補充作業をする様子をよく見かけませんか？ 補充作業には一日二回で良いという説と、一日三回は行わないと商品が減って見えてしまうという説がありますが、実際に実験してみると、いずれの場合も売上はさほど変わらないとわかりました。ならば、回数を減らして、接客など別の作業に集中した方が良い、という判断ができますよね。」

大里：「商品の補充には時間も体力も必要ですしね。」

庄司：「そうですね、補充専任のスタッフがいるお店もありますが、全店舗にそうしたスタッフを置いた場合、何十人、何百人という数に膨れ上がってしまいます。」

大里：「人件費や人員の定着率はどう変わるでしょうか？」

庄司：「人材教育の副次的効果として、離職率を低下させることができます。新しく入社した人からすると、やるべきことが明確に示されているし、わからなくなってもスマホを見れば答えが書いてあるので、ストレスフリーで非常に働きやすい環境です。そのため、退職リスクが減ったという声をよく聞きますね。従業員が定着すれば、採用コストも減りますし、企業にとっては今まで無駄にかかっていたコストを削減できるのです。

ある飲食関連の企業では、常にアルバイトが10万人いても、1年間で半分ほど入れ替わってしまうことに頭を抱えていました。辞める理由を聞くと、覚えることが多すぎる、教わってないのにやってという理不尽なことを言われたなど、業務に関することが多い。そこで離職率低下をはかるために、『Teachme Biz』を導入いただき、活用いただいている例もあります。」

今後の採用は、「働き手のニーズに合わせる」こと

大里：「人材教育の効率化と高品質化、業務の効率化と人の定着、どれも企業の成長には欠かせないものばかりです。現在、息もつかせぬ速さで人口が減少しつつありますが、各業界で人材難が深刻化していくと、業務を回すことができず、企業は泣く泣く事業を畳まなくてはならないとうケースが増えていきます。」

庄司：「そうですね。教育効率化の先にあるのはマルチタスク化です。今は多くの企業で業務が縦割り状態になっています。適正な人材配置を行い、業務を円滑に回すためには、人の流動性を高めなくてはなりません。しかしある程度、仕事の型が決まっていないと、従業員の身動きが取れなくなります。ですので、飲食店では細切れ採用を取り入れるところも多いのです。」

大里：「“細切れ採用”とは、なんでしょうか？」

庄司：「お店としては、本来8時間フルタイムで働ける人材が欲しい。でも、なかなかそうした人材を集めることができないので、4時間だけ働ける人を複数名採用してシフトを埋めていく。それが細切れ採用です。」

大里：「そうしないと、採用ができないのですね。」

庄司：「さらに、そこへ専門性を紐付けないとことが大事。『Aさんがいないとオペレーションが回らない』という状態になってしまうと、人材を多く採用しても意味がありません。ですので、今後のさらなる人手不足を補うためには、誰でもできる状態を作ることが重要です。」

庄司：「『Teachme Biz』は、仕事を細分化して人から切り離すことができますので、小さく切り分けて隙間に入れ込むこともできます。ただし、隙間時間の1時間だけでも働きたいというニーズがあっても、企業側がフルタイム以外は採用しないと言っていては、人材確保を困難にするだけです。」

大里：「『Teachme Biz』はシェアリングサービスにもマッチしそうですね。」

庄司：「ドライバーだけでなく、流動的に数時間だけ働きたいというニーズは今後も増えていくと思います。そういう時にこそ、簡単に仕事を覚えることができるしくみを作らなくてはなりませんので、『Teachme Biz』が生きてくるかと思います。」

コラボレーションで業務効率をさらにアップ！

大里：「スマートドライブが提供する『SmartDrive Fleet』も、労働時間の削減や業務効率化に寄与できるサービスですが、『Teachme Biz』とコラボレーションはできるでしょうか？」

庄司：「たとえば、フリーランスのBさんが短時間だけ働きたいと、配達員に登録したとします。所属した事業所は『SmartDrive Fleet』を使って業務を効率化していますが、荷物の運び方や会社のルールなど、細かい規則や手順が記載されたマニュアルがないと、すぐには仕事に着手することができませんよね。

仕事に取りかかる前に『Teachme Biz』で業務について理解してもらう。その中には『SmartDrive Fleet』の使い方も明記されている。そういう流れができるといいですよね。」

大里：「『Teachme Biz』は運輸・物流系の企業にも使いやすいサービスだと思います。」

庄司：「運輸・物流系の企業は、人がサービスの根幹にいる労働集約型産業ですが、それぞれの人が各々に行動しているので、集まって教えることが物理的に難しい。業務も多様化していますし、情報の共有が一番難しい業界なのではないでしょうか。いままでは人を動かしたり、大量の紙で管理していたりしていたかもしれませんが、人や車両、伝票など、管理すべきものが多いので、何らかのツールを使って共有と効率化を同時に行うべきでしょう。」

大里：「話を聞いていると、まだまだ短縮できる時間も多いですよね。」

庄司：「ドライバーは本業が移動すること。中には意味のある移動と、意味のない移動の区別をつけていない方もいるでしょうが、ご自身の負担を減らすためにも見極めていくべきだと思います。」

大里：「作業は分散型なのに、情報は集約して共有すべきというのは、難易度が高く思えますね。」

庄司：「数ある業態の中で、もっとも情報の集約が難しいと思います。一般的なオフィスワーカーなら、100人集めて朝礼をするのも難しくありませんが、遠距離だと時間もズレますし、ドライバーを100人集めることがそもそも困難。人の入れ替わりも多いので、余計に情報集約と共有が困難を極めるのです。」

業界を変えるのは情報集約と情報の共有

大里：「情報共有という点では、チャットツールやLINEでもいいような気もしますが…。」

庄司：「日々のちょっとした業務連絡など、流れてもいい情報はメールやLINEでも良いのですが、車両の管理情報や企業としてのオフィシャルルール、業務手順は正しい伝え方をすべきところですので、別軸で考えた方が良いでしょう。

分散されていた情報を集めるという点では、『SmartDrive Fleet』と『Teachme Biz』は近いかもしれません。」

大里：「『SmartDrive Fleet』は分散していた車両に関する情報を集めて可視化していますが、『Teachme Biz』は分散しているノウハウや手順を集約し、オフィシャルの手順として共有していますので、似ている部分はありますよね。」

庄司：「RPAやAI、ビックデータなど、デジタルをもっと浸透させることはできますが、デジタルを使いこなすのは、アナログな人です。スタディストでは、そこに重きを置いています。どれだけ車両からデータを取得しても、最終的に運転するのはドライバーですし、飲食店で高機能な調理器具を導入しても、サービスするのは店舗のスタッフです。つまり、アナログな世界を置き去りにしてはいけないと思うんです。

大事なのは、デジタルで補う部分とアナログで対応する部分、それぞれの強みを生かして足りない部分を補って、バランスを取ること。ただ、将来的に完全自動配送システムが生まれたら、マニュアルは必要なくなるかもしれませんが。」

大里：「完全自動配送システムをサポートするスタッフにはマニュアルが必要ではないでしょうか？」

庄司：「確かに、運送物流が完全に無人化するという究極の未来が来るまでは、マニュアルは無くならないでしょう。たとえば、ミシンのように。手縫いからミシンに変わって、手縫いの職人さんは減りましたが、ミシンを作る人やメンテナンス、ミシンを教える人という形で仕事が変わっただけだと受け取ることもできます。」

大里：「業界を前向きに変革していくためにも、基礎となる部分、つまりマニュアルや手順書は働く人にとって必要不可欠です。そこから少しずつ無駄を省き、デジタルを活用して効率化できるしくみを整え、人は人でしか行えないような仕事に集中できるようになれば、生産性が向上し、働き方が大きく変わっていくかもしれません。そんな未来への土台を築けるよう、私たちも頑張っていきたいと思います。本日はありがとうございました。」

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『Teachme Biz』について詳しく知りたい方はこちらから
https://pages.teachme.jp/doc_ringi.html

インタビュイー：
株式会社スタディスト　取締役COO 庄司啓太郎（しょうじ・けいたろう）さま

誰もが簡単にマニュアルを作り、共有できるサービス

大里:「まずは庄司さまとスタディストの事業についてご紹介をお願いします。」

庄司：「株式会社スタディストで取締役COOをしている庄司啓太郎です。立ち上げからスタディストに参画しています。

スタディストでは、ビジュアルSOPマネジメントプラットフォームの『Teachme Biz』を開発し、提供しています。SOPとはスタンダード・オペレーティング・プロシージャー（標準作業手順書）のことで、一般的には、マニュアルや手順書と呼ばれています。そして、ビジュアルSOPとは、視覚化された標準作業手順書を意味する言葉です。『Teachme Biz』は、マニュアルや手順書をよりわかりやすく、伝わりやすくするために、画像・動画・テキストなどビジュアルベースで簡単に作成し、共有できるシステムです。」

大里：「『Teachme Biz』の開発に至ったきっかけはなんだったのでしょうか？」

庄司：「代表の鈴木と私は、前職で業務改善のコンサルティングをしていました。コンサルタントとしてクライアント企業の業務プロセスを改善する中で、新たなシステムを導入する時には新しいマニュアルや手順書を作成して、納品する必要があったんですね。当時はワードやエクセル、パワーポイントで作成し印刷したものを、ファイルにまとめた状態で納品していましたが、この納品方法が本当に正しいのか、納品後は誰がどのように更新していくのか、という課題感を抱えていました。そのモヤモヤした思いが開発へとつながっていきます。」

大里：「担当されていたのはどのような業界が多かったですか？」

庄司：「当時は製造業が多かったですね。とくに設計部門。自動車の新車開発は、4年ほどかけて設計やシミュレーションを行い、試作を繰り返し、それから工場の生産工程を組んでいくのですが、それぞれの部門では熟練の方たちが持つ秘伝のノウハウで進められる仕事が多いので、その人に頼りっぱなしになってしまうのです。

そんな日本の自動車産業が世界の中で勝ち上がるために持っていた強みが、“擦り合わせ”です。たとえば、車体は頑丈にしたいけど重さは軽くしたい、エンジンは早くしたいけど安くしたいなど、相反するニーズを最終的にはうまく調整する。それが擦り合わせであり、日本の自動車産業のキモだったのです。しかし、擦り合わせにはルールや決まりがなく、知見やノウハウの大半が「暗黙知」のままです。逆に、そんな状態で擦り合わせができるのはすごいことかもしれませんが…。みんなでワイワイガヤガヤ話しあうことを重んじる『ワイガヤ文化』という言葉もありますし。」

大里：「なるほど。それだと、同じ技術はいつも同じ人が担当することにもなりますし、文化が合わない人には少しツライ環境かもしれませんね。誰もが共通のゴールに向かいやすくするためにも、マニュアルは重要な役割を担っていると思います。」

庄司：「クライアントには大手企業が多くいましたが、街の飲食店さんや小売店など、小規模な企業でもマニュアルを作るシーンは少なくないはずだと思ったのです。雑談の中でよく『みんな、どうやって手順を伝えているのだろう』と話題にあげていましたが、実はそこに見えない大きな社会課題があるんじゃないかと。

産業の中核を担う大企業には、ヒト・モノ・カネが揃っているので高額なコンサルティングサービスを受けることができますが、それ以外の企業や人には何も手立てがなく、自力でなんとかしなくてはなりません。『Teachme Biz』はそこに手を差し伸べられるサービスだと思っています。」

『Teachme Biz』の軸となるスタンス

大里：「開発はエンジニアが何名で対応されていたのでしょうか？」

庄司：「立ち上げ時にエンジニアはいませんでした。前職のコンサル部隊の人たちが集まり、最初はマクロを組むのが得意なメンバーが技術本を購入して独学で開発を進めていったんです。アウトソーシングするという選択肢もありましたが、そもそも仕様が決まっていませんでしたし、結局自分たちで手を動かした方が早いと判断したためです。立ち上げから3〜4年はそんな感じでした。」

大里：「長い期間をかけて洗練させていったのですね。」

庄司：「スタッフはその間、昼はコンサルタントとして資金を稼ぎ、その傍らで開発をしていました。今はエンジニアもいますし、社員数も80名を超えています。」

大里：「競合企業はいらっしゃいますか？」

庄司：「マニュアルビジネスの土壌ができて新規で参入される企業様も増えてきましたが、スタディストはSOPとして「手順型」であることを重視しています。なぜならば、手順書は「再現性」が命。誰が読んでも同じ作業が再現できるようになるためには、ビジュアルかつ手順型であることが重要と考えていますし、単なる動画共有、ファイル共有との明確な違いと位置づけています。

大里：「マニュアルビジネスといってもいろんなタイプがあるんですね。」

庄司：「1ページいくらというように、マニュアルのライティングを専門にしている企業もありますね。『Teachme Biz』は、基本的には中身のマニュアルをエンドユーザー様ご自身で作っていただくスタンスですので、そうしたビジネスとも異なります。もともと、マニュアル作成は高額を支払って外部に依頼するか、自分たちで作るかの2択でしたが、自分たちで簡単に作成するというゾーンを狙っています。」

教育と会社の文化を変えた『Teachme Biz』

大里：「『Teachme Biz』の機能について教えていただけますか？」

庄司：「まず、『Teachme Biz』はマルチプラットフォームですので、スマートフォン、iPhone、Android 、タブレット、PCすべての端末で使うことができます。物流系企業の多くは、スマートフォンからご利用いただいているようです。

スタディストのオフィス移転時にも、引越しの手順を伝えるために『Teachme Biz』を利用しましたが、写真を使って段階的に手順を伝えることができるので、わかりやすいと好評でした。また、使い慣れた端末から簡単にマニュアルを作ることができるのも大きな特徴。現場で撮影した写真を取り込んで、そのままマニュアルを作成することもできますので、多くのモノを取り扱う物流や運送、倉庫関連の企業さまにはとくに喜ばれています。最近、物流系企業さまの事例集も作ったんです。

事例のダウンロードはこちらから
https://pages.teachme.jp/doc_logistics.html

本日は株式会社インテンツの事例をご紹介させていただきますね。同社は軽貨物の配送支援を行う企業で、200名ほどの配送スタッフが在籍しています。あるスーパーのネットショップ配送業務をすべて請け負っており、年間100万件の発送件数を処理されていました。

配送内容は各スーパーによって細かく変わってしまうため、それを200名のスタッフに伝えるのは難しいと、紙のマニュアルに限界を感じているタイミングでお声がけいただき、『Teachme Biz』を導入。現在では、『Teachme Biz』で配送手順等をすべて共有していると言います。」

大里：「紙のマニュアルですと、更新するたびに200名全員に配布や通達をしなくてはなりませんし、管理も大変そうですね。」

庄司：「そうですね。『Teachme Biz』だと、スーパーからの要請で明日から受取方法を変える場合も、『受取方法が変更になりました』という通知を全スタッフに素早く送信できます。スタッフ数が多く、流動的な環境だからこそ、迅速に対応でき、リアルタイムで業務に落とし込めるというところが役立っているようです。

手順書の内容を変更するたびに、全員集めて説明会を実施したり、資料を配ったりしていると、それだけで多大な時間を費やすことになりますからね。」

大里：「小口配送だと傭車もありますので、周知徹底がより重要になってきます。」

庄司：「ドライバーの入れ替わりも多いですし、荷物を運ぶという行為自体が似通った作業のように思われてしまいがちですので、テキストだけでなく写真でや動画で伝わらないと明確に伝らないとおっしゃっていました。」

大里：「ただ単にモノを運べばいいというわけではありませんしね。ちなみに、導入後の具体的な成果についても伺えますか？」

庄司：「新たなスタッフが入ると、以前は研修に10日間をかけていたそうです。導入後は7日減らして研修期間を3日に、尚且つ1日を振り返りの時間に当てることができたので、時間を短縮しつつ密度の濃い研修ができるようになったと伺っています。

また、日々のアップデートのサイクルが早くなる中、スタッフ全員が『Teachme Biz』を見れば正解がわかるという共通認識を持ち、ノウハウの一元化ができるようになりました。そして、企業カルチャー面でも、ルールは変わらないものだという考えから、ルールは変わるものだという考え方にシフトできたことで、全体的にフレキシブルに動けるようになったと社長がおっしゃっていました。企業は日々、成長と変革を起こしていくべきものです。しかし、『先日決定したことが、なぜ今日には変わっているのですか』というようなハレーションが生まれてしまうと、身動きが取れなくなり、成長が鈍化してしまいます。」

＞＞＞後編へつづく

地価の基準と異なる空の価値

僻地ですと、掲載をしても買い手がつかないこともあるのでしょうか？

土地には地価があるように、空にもそのうち空価ができるんじゃないかと。地価と違って、電波や気象の状況で空の価格が変わる。それが市場原理によって、どう動いていくのかが、面白いところだったりしますね。

都心部の駅は便利ですが人が多すぎて、ドローンを垂直に飛ばしてもごちゃごちゃして映るだけ。逆に少し僻地であった方が、自然が多く緑も豊かで撮影スポットとしては優れているので、金額的には都心より高いということもある？

あり得ますね。どれだけ人が少なく小さな街でも、ドローンを上げるだけで、段違いに綺麗な絵を撮ることができますし。

土地と値段が比例しないというのは、なかなかおもしろいですね。森林の次はどの空の道を広げていきたいですか？

昨年10月、佐賀県小城市に登録いただきました。小城市に登録いただいたエリアは過疎地域でして、観光客でもあまり行かないようダムや山など自然が豊富な場所です。登録後、プラットフォームを介してこの場所を知ったドローンユーザーが、足を運ぶようになったと言うのです。今まで誰も訪れなかったダムが、一つの観光資源に変わった。このようなモデルを各自治体などで展開できないかと考えております。

練習であってもドローンを飛ばす場所に困っているユーザーは多くいます。トルビズオンが空の道やドローンポートを日本各地に作っていって、空の土地が整備されていけば、ユーザーにとってもメリットが大きい。
空の土地が広がっていった先のターゲットはどのような方々を想定していますか？

直近で言うと、インフラ点検を行っている事業者さま、個人では、空撮やクリエイターの方々です。この先ソラシェアに登録されている土地が増えていけば、物流関係の企業さまに向けて配送ドローン専用の道路を作っていきたいですね。

もし、高速道路の上空をすべていただくことができれば、高速道路と同じルートに沿って二台の車が同時に走行することができますよね。

ぜひ実現したいですが、物流でもっともニーズが高いと予想されるのがラストワンマイルの配送ですので、高速道路があるところは車で行けば良いと思われてしまうのです。ドローンを飛ばしてもほとんどリスクがない過疎地域や限界集落は、高齢者が多く住んでいます。将来的に自動運転が普及すれば、自動運転トラックが高速道路を利用して荷物を運ぶようになるでしょうが、僻地に住む買い物弱者の方や山間部で暮らす方に届けるためのラストワンマイルでは、空の道、ドローンの道が必要になってくるでしょう。

限界集落は、交通インフラが整っておらず、私たちのようなモビリティ業界でも大きな課題となっています。昔はもっと多くの人が暮らしていたから毎日フル稼働していたバス停も、今では1日の利用者が1人や2人程度。そうなると、ビジネス的な観点では無くした方がいいんじゃないかと思われますが、代替策もないし、困る人も出てきます。

そうですよね。人やモノの移動における“最後の一区画”の課題は、かなり根強い。物流業者からは、ラストワンマイルの配送に最も輸送コストがかかっていると言うのをよく耳にしますが、その部分のフォローをドローンならできる。だからこそ、空の道が必要だと考えているのです。

ドローン社会を築くために必要な規制

もう一つ、気になるのが国の規制です。ソラシェアは規制と密接にかかわるビジネスですが、現在の規制で、どこがネックになっているのか、どこを強化すべきかを伺えますか？

日本は、まだまだ整備途中ですが、物流を実現するために大きなハードルになっているのが、目視外飛行における規制です。目視外とは目に見えないところを指しますが、今ですと国土交通省から許可を取得していない者は、見える範囲内でしかドローンを飛ばすことができません。ただ、この規制が厳しすぎるとドローン物流が実現できないんですよね。

トルビズオンでも実証実験を重ねており、今年の5月に、福岡市で日本初となる目視外の実証実験を行いました。都市部での目視外飛行は日本で初めてでしたが、AEDを積んだドローンは無事、目的地に到着しました。このように、地道に実証実験を重ね、安全性を証明できれば目視外のハードルがクリアされていくのではないでしょうか。

強化すべきは、誰でも飛ばせるという現状を変えるべきところでしょうか。ライセンス制度もありますが、あくまで民間のものであり、発行団体によるレベルのばらつきがあると言われています。自動車には、国の免許制度がありますし、車両識別のために全てナンバープレートが付いていますよね。これからドローン社会を目指すうえでは、これと似たような制度が必要であり、2022年までに国はこのような仕組みを整備する方向で動いています。

海外は日本より整備が進んでいるのでしょうか？

国によって法整備が大きく違いますが、どの国も未だ確立しているとは言えません。アメリカの場合、Amazonがドローンの事業者としてFAA（アメリカ連邦航空局）から許可をもらい、やっと飛ばすことができていますし。

車は直接的に人命に関わりますが、ドローンが墜落した場合も人に危険がおよびます。

ドローンそのものが墜落するということは、何十キロという重さのモノが凶器へと変わり、落下することになります。その点では車と変わりません。車と同じように人命に関わるものですので、その辺りの規制はしっかり敷いていくべきでしょう。

万が一、ドローンが墜落して重大な事故が起きたり、車のガラスにぶつかって多重事故を引き起こしたりしてしまったら…。そうなる前に早く規制は敷くべきですね。

少しずつ規制はできていますが…。今の時点でそうした重大事故が発生してしまうと、日本としてのドローン産業自体がストップしてしまいかねません。そういう最悪の事態も考慮して、トルビズオンでは海外展開の可能性も考えているところです。

海外でドローンの可能性を探る

ここからは今後の事業展開について伺いたいと思います。先日、タイに行かれたそうですが、なぜ、タイを選ばれたのでしょうか？

タイは日本と比べて規制があまりなく、比較的ドローンが飛ばしやすい国です。日本だと実証実験ベースでしかドローンの運用ができないので、ビジネスとして確立するには、最低でもあと2年はかかるだろうと言われています。

一方で、タイでは広大な土地を自由に使えますし、ドローンポートを配備するというビジネスモデルで実際に実用化ができる場所です。訪れた際もNIA（タイ国家イノベーション庁）の方がその場でパパッと空を登録してくれました。

地理的にもメコン川中心に位置しており、ASEAN地域の物流の核となる場所です。

日本では規制の動きを見ながらじっくりと実証実験を重ねていきつつ、ASEAN地域やインドではビジネスとして今から動き始めようと考えています。そのため、現在、海外と日本の二軸で動いているんです。

海外の方が規制が緩いからビジネスを回せるということですね。

先述した「空の道」を作っていくには、越えなければならない様々なハードルがあります。ですので、私たちは空の道に依存しない「ドローンポート型ビジネスモデルも確立していく必要がある。そしてそれが実際にできるのは、タイをはじめアジアの地域。現段階の日本だとその都度、許可取りしなくては道が作れませんので…。

「陸のスマートドライブ、空のトルビズオン」

スマートドライブと「こんなことが一緒に実現できそうだな」という構想はございますか？

トルビズオンではドローンの飛行データを蓄積し、リアルタイムの空の利用状況を把握することができます。今は管理画面がありませんが、「Smartdrive Fleet」のように、位置情報をリアルタイムに追えるようにしたいのです。車のアイコンをドローンのアイコンに変えて。

「Smartdrive Fleet」は物流業者や配送業者でも使われていますので、そういう使い方もできますね。

ソラシェアのプラットフォームでは、ドローンがどこを通っているのかが完全に可視化できていませんので、今、どのドローンがどこの土地を通っていて、どのような動きをしているかという情報が取得できると、より安心・安全な飛行が可能になります。

スマートドライブさんは移動データをお持ちですが、それはどのように人が動くのか、どのような道で、どこに配置すればもっとも効率良く配送できるのか、物流で私たちがドローンポートを配置するときに非常に役立つものです。

トルビズオンが提供できるのは空の価格や利用状況に関するデータですので、空のデータと陸のデータを相互に結びつけて、なにか面白いことができるんじゃないかなと思います。

今は物流企業がトラックのみを所有して配送業務を行っていますが、数年後にドローンの時代が訪れたら、「私たちはトラック4台とドローン10台でラストワンマイルの配送を行っています」という企業が出てきてもおかしくありません。そうなってくると、陸路ではスマートドライブのデータから居場所を特定でき、空路の移動時はソラシェアがデータを取得し、いずれも同画面で管理ができる世界になるかもしれない。車もドローンも同じ立ち位置で物流を支える−−10年以内にはそんな時代が来そうな気がします。

おそらく、すべてが自動化されるようになるでしょう。先述した福岡市の実証実験では、陸空のモーダルシフトを行いました。陸路は輸送車が自動運転で移動し、ドローンが積んである目的地を目指す。目的地に到着したら、ドローンで荷物を運ぶ。こうしたモデルはこの先実装化されていきますので、車両とドローンがよりシームレスに連携できるようになるんじゃないでしょうか。

トルビズオンは空のデータベースをこれから集めていくところですが、スマートドライブさんは先んじて、陸のデータを集められておられます。陸はスマートドライブさん、空はソラシェアが担っていく。その中で、陸空で一緒に世界を目指していく動きができるといいですよね。